Les Modules

Ecoute active centrée

L'écoute active centrée (selon Carl Rogers) est une technique de communication qui permet de s'assurer que l'on a bien compris le message de son interlocuteur et le lui démontrer.

Le mécanisme de l'écoute active suit un cycle de 4 étapes que l'on répète jusqu'à ce que la compréhension du message ait été validée par l'interlocuteur.

Il est utile de rappeler que l'usage régulier de la reformulation avec ses collaborateurs est un formidable moyen de travailler l'écoute active, c'est-à-dire de comprendre l'autre à la fois dans ce qu'il dit et ce qu'il vit.

Souvent, nous écoutons non pour comprendre mais pour préparer notre défense.

En outre, écouter est souvent perçu comme une soumission, alors qu'il s'agit d'essayer de comprendre la manière dont l'autre personne voit les choses. On peut donc écouter sans forcément être d'accord avec l'interlocuteur, ni même approuver ses idées !

Pour Rogers, les contenus émotionnels d'une situation sont plus importants que les contenus intellectuels.

C'est du côté du "cœur" et non de la "raison" qu'il faut porter son attention. Selon lui, quelle que soit la technique que l'on utilise, elle ne sert à rien si "l'écoutant" ne met pas en place une attitude mêlée d'authenticité et de compréhension, sans chercher à interpréter et/ou juger.

Le manager bienveillant

• Il communique de manière transparente tant sur les bonnes que les mauvaises situations
• Il est à l’écoute de ses collaborateurs de manière active et centrée
• Il n’impose pas, il propose, prend ses décisions avec son équipe. Il doit savoir dire NON
• Il montre l’exemple et impulse la cohésion d’équipe
• Il a une éthique. Il dit ce qu’il fait, fait ce qu’il dit mais ne fait pas aux autres ce qu’il n’aimerait pas qu’on lui fasse.
• Il met son égo de côté au profit de l’intérêt collectif
• Il rend ses collaborateurs autonomes et favorise la prise d’initiative. Il permet à ses collaborateurs une liberté d’actions et d’apprendre de leurs erreurs
• Il est empathique mais pas sympathique : courtois, souriant, disponible… et ferme sur les objectifs
• Il fait preuve de reconnaissance en fêtant les succès et sait tirer les enseignements positifs des échecs
• Il est fier de son équipe, lui fait confiance et sait déléguer pour la faire grandir

L’intelligence émotionnelle

L’entreprise est le lieu des objectifs chiffrés, de la performance calculée et de l’efficacité rationnelle. Peu de place pour les émotions... Grave erreur ! Chez un individu, une intelligence rationnelle – mesurée par le QI – cohabite avec une “intelligence émotionnelle”, un concept popularisé dans les années 1990 par le psychologue américain Daniel Goleman et validé par de nombreuses expériences en neurosciences.
L’intelligence émotionnelle, c’est ce que l’on appelle parfois aussi les “compétences douces”, les fameux “Soft skills”.

Actuellement, les scientifiques considèrent qu’elle serait corrélée à la performance sociale d’un individu et notamment à la réussite professionnelle des adultes.

Les entreprises actuelles sont de plus en plus nombreuses à demander à leurs employés de développer leurs compétences sociales et comportementales. L’objectif ? Améliorer leurs conditions de travail et celles des autres. Ainsi, développer les compétences sociales, c’est par définition, gérer les émotions de tous au travail. C’est devenu une considération importante dans l’entreprise.

Un manager aura ainsi tout intérêt à développer ces compétences afin de faire adhérer son équipe aux projets de l’entreprise.

«À une époque où l’emploi est si précaire, et alors que souplesse et adaptabilité définissent de plus en plus la notion même de “travail”, ces qualités sont au premier rang de celles qui sont nécessaires pour trouver, puis conserver un emploi» Daniel Goleman, L’intelligence émotionnelle.

Burn-out

Le burn-out ou l’épuisement n’est pas réservé à des personnes faibles ou fragiles, c’est très souvent le contraire ! Ce sont souvent celles et ceux qui manifestent une très forte énergie, un engagement bien au-dessus de la moyenne qui s’exposent à cette forme de dépassement de soi.
L’engagement voire le sur engagement du collaborateur peut entraîner son épuisement et le conduire à l’échec.

Dans ce terme anglais il y a les notions «brûler de l’intérieur», «se consumer». La première cause d’un burn-out est physiologique. Il est d’abord dû à un stress important et répété. Le stress est une réaction du corps, qui lui permet de se mettre en alerte le temps d’un danger. Le stress qui devient chronique, voire quasi permanent devient un véritable poison pour l’organisme. La sur-sollicitation permanente, la concentration extrême, l’intensité de l’engagement créent une charge physique, cognitive et émotionnelle qui impacte toute la physiologie de la personne.

Les raisons qui conduisent à ces formes d’épuisement sont souvent multiples et c’est l’addition de plusieurs « facteurs aggravants » qui créent les impacts destructeurs.

En ce qui concerne le burn-out il s’agit de sortir d’un état qui a épuisé toutes les ressources de la personne. Pour cela, il y a cinq étapes…